Economia




Eles driblaram a crise


Em tempos de economia em baixa, empresas de Rio Preto e região conseguiram driblar as dificuldades, se manter no mercado e até crescer. A receita? A revista É Rio Preto te conta: apostar na inovação.

Os últimos anos não foram fáceis para a economia brasileira. O país foi assolado por uma das piores crises de sua história e praticamente ninguém saiu ileso. Para as empresas, o momento foi de choque. Diversos setores vinham de um período de forte crescimento e a queda tão rápida deixou muitos sem saber como agir. Tanto que aqueles que não estavam muito bem estruturados ou que não tinham um plano de ação acabaram fechando as portas ou perdendo espaço no mercado.

Segundo o levantamento Demografia das Empresas e Estatísticas de Empreendedorismo, feito pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), em 2017, último ano pesquisado, o Brasil contava com cerca de 4,5 milhões de empresas, 22,9 mil a menos em relação ao ano anterior. Esse é o menor número de empresas ativas desde 2009 e o quarto ano consecutivo em que o total de fechamentos superou o de abertura.

Na contramão, houve empresas que souberam lidar com o momento de dificuldade, surfar na crise e se manter, algumas até ganhando mercado. Um desses casos foi o da Facchini, empresa de implementos rodoviários com 70 anos de história que conseguiu se adequar à crise, fez as alterações necessárias em sua estrutura, preparou o terreno e conseguiu crescer durante a recessão.

Revista É RIO PRETO - Vencendo a Crise - Marcelo Facchini

“Nós tínhamos entre 13% e 14% do mercado brasileiro. Em 2019, fechamos em 20%. Ganhamos 6% de mercado. O ano passado foi o melhor ano da empresa. Como conquistamos participação? Fomos rápidos na atuação para reduzir custos e diminuir a estrutura da empresa. Enquanto muitos demoraram, nós não. E mesmo assim, na crise, a gente continuou investindo na inovação. Procurando o que tem de mais moderno no Brasil e no mundo de máquinas automatizadas, de máquinas que dão uma qualidade melhor para o produto. Nunca paramos”, conta Marcelo Facchini, diretor industrial da empresa.

Outro ponto que ele acredita fazer a diferença é a capacidade da empresa de se adequar às necessidades de cada cliente e personalizar a fabricação de produtos.

Mas isso não significa que os últimos anos foram fáceis. Como todas as empresas, a Facchini sentiu o impacto da crise. Para Marcelo, a crise começou definitivamente no ano da Copa do Mundo de 2014, quando o Brasil perdeu para a Alemanha de 7x1. “Eu lembro muito bem que veio a crise e parou de entrar pedido na empresa. Nosso segmento sentiu muito. Acho que foi o primeiro a sentir. A pessoa para de investir, para o transporte. Para ter uma ideia, caiu 70%”, recorda.

Com o preparo, entretanto, eles foram capazes de se reerguer com mais velocidade que os concorrentes. Para o diretor, é importante entender como agir durante um momento de dificuldade econômica no país. A tendência é pisar no freio e parar de fazer tudo, parar de investir, de pagar, de produzir. Só que é preciso compreender onde, quando e como fazer esses cortes.

“Nós temos que reduzir o custo? Sim. Temos que diminuir a estrutura? Sim. Mas nunca podemos parar de pensar. O que a gente pode fazer de diferente? Nesses três anos de crise, esse foi o nosso diferencial”, diz.

Esse desempenho também dá segurança para apostar em um futuro de bons resultados. As expectativas da Facchini para 2020 são de crescimento, com uma aposta no retorno do consumo. E mesmo achando complicado dizer um número, Marcelo afirma que um crescimento entre 10% e 12% não é uma aposta tão irreal.

Entre as estratégias da Facchini para continuar ganhando espaço no mercado está chegar mais perto possível do cliente. O grupo possui dez fábricas espalhadas pelo Brasil, mais de 30 distribuidoras e agora se prepara para inaugurar uma nova unidade fabril em Rondonópolis (MT), voltada para a parte de grãos.

“Temos filiais nas principais capitais do Brasil para atender o cliente melhor. Se você comprar um caminhão em Salvador e quiser comprar um baú lá, eu te entrego lá. Em Porto Alegre, te entrego lá. Imagina se tiver que trazer o caminhão para cá? Você não vai trazer. Vai comprar de uma empresa regional. Para eu ter atuação nacional, tenho que ter unidade por todo o Brasil. Pelo menos nas principais capitais”, avalia o diretor.

Do refrigerante à cerveja premium

REVISTA É RIO PRETO - Luiz Sérgio Franzotti - gerente de planejamento da cervejaria Trieste

Momento de crise para alguns é momento de oportunidade para outros. Em meio ao furacão que abatia a economia brasileira, o tradicional grupo Bebidas Poty, com sede em Potirendaba e mais conhecida por suas marcas de refrigerante, resolveu investir em um novo negócio. A Cervejaria Trieste começou a tomar forma em 2014, como um empreendimento voltado para a produção de cervejas da linha craft, bebidas com toque artesanal que vêm ganhando espaço entre os consumidores.

E foi justamente a expansão desse mercado que despertou o interesse do grupo em entrar no ramo cervejeiro. “Fazendo uma pesquisa de mercado, notamos que o consumo de cerveja diminuiu, mas houve um crescimento no público consumidor de cervejas com melhor qualidade. Então vimos uma oportunidade, mesmo nessa crise, para investir em nosso segmento de cervejas especiais”, revela Luiz Sergio Montanari Franzotti, gerente de planejamento comercial na Bebidas Poty.

Com a linha artesanal estabelecida, o grupo resolveu criar uma linha premium, que nasceu com o propósito de atrair o consumidor de cerveja mais comercial para cervejas um pouco mais amargas, puro malte, sem aditivos ou conservantes. “É uma forma de mostrar um produto com conceito mais saudável e trazer o consumidor para perto do segmento craft, tanto em relação ao custo como no amargor do perfil da cerveja”, diz Franzotti.

As decisões se mostraram acertadas. Segundo Luiz Sergio, do início da operação até o fechamento de 2019, as vendas da Cervejaria Trieste multiplicaram por dez. A produção também deu um salto. No início, com o foco nas cervejas craft, a capacidade de produção era de 20 mil litros por mês. Com a expansão para o segmento premium, a capacidade saltou para 700 mil litros. Com um crescimento considerado saudável até o momento, Luiz Sergio olha para 2020 com expectativa positiva para o que ele acredita ser “uma onda mais forte”. “A retomada começa agora. No nosso caso, estamos prevendo o lançamento de novos produtos, diferentes, inovadores, além de alguns que já são consagrados e têm demanda, mas que a gente ainda não tem em nosso portifólio.”

Além disso, o grupo vai trabalhar em 2020 para aumentar a distribuição das cervejas produzidas pela Trieste. Atualmente, a marca está focada em um raio de 300 quilômetros. “Queremos pegar alguns produtos já lançados e trazer para a capilaridade que a Poty já tem e que alguns dos nossos distribuidores já tinham. Essa é a nossa principal meta para 2020.”

Recuar para vencer

REVISTA É RIO PRETO -  Jane Jardini - Diretora da Americanflex

Quando a crise chegou, há cinco anos, a Americanflex estava em um momento de grandes investimentos, otimizando canais de venda, na vanguarda da tecnologia e de conceitos de produtos e surfando em um mercado consumidor que absorvia produtos com maior custo e mais sofisticados.

Diante da nova e nada alentadora realidade, o grupo se viu obrigado a mudar o que havia planejado. Os investimentos tiveram de ser adiados. Maquinários mais modernos, abertura de novas lojas, contratação de novos funcionários, tudo ficou em stand by.

“Estávamos em fase de negociação com empresas de várias partes do mundo para buscarmos soluções automatizadas para melhoria dos indicadores produtivos e declinamos de todos os negócios. Tivemos de nos adequar a um novo cenário econômico, a um mercado mais competitivo, onde, infelizmente, muitos focam apenas no preço”, recorda a diretora da Americanflex, Jane Jardini.

O desafio, naquele momento, era manter a competitividade e garantir a qualidade dos produtos e a satisfação dos clientes. Para isso, a Americanflex tomou uma série de ações como sair da dependência de grandes redes, ampliar o canal de varejo com a entrada em regiões não trabalhadas e com maior competitividade, entre outras atitudes.

“Seguindo os valores da empresa, buscamos soluções de adequação à nova realidade do mercado consumidor de colchões. Redefinimos as prioridades de vendas por canal, focando nos canais onde nossos pontos positivos faziam mais diferença e que geravam maior margem comercial. E, principalmente, diminuindo a participação dos canais com alto volume de vendas e baixo retorno. Essa mudança comercial nos possibilitou ter uma estrutura mais enxuta e com maior agilidade”, explica Jane.

Passadas as dificuldades, a empresa está ansiosa pelo futuro. Entre as estratégias para garantir um ano de sucesso estão focar em margens de contribuição maiores, além de investimento no digital e no e-commerce, onde a Americanflex teve um crescimento de aproximadamente 70% - e espera aumentar ainda mais.

Outras ações são a ampliação de parcerias com o canal de hotelaria, buscar parcerias no varejo para mais lojas licenciadas e investir em sistemas integrados, mais rápidos e modernos, dentro da linha de produção.

“Acreditamos que 2020 será um excelente ano. A crise passada nos ensinou a sermos mais ágeis, flexíveis e aumentou muito nossa competitividade. Vários indicadores econômicos apontam para o crescimento. O grupo Americanflex está bem otimista. Fechamos 2019 com a produção em 98% de sua capacidade e as vendas no período pós-festas voltaram com muita força. Esperamos atingir 100% da meta em venda nas lojas exclusivas”, anima-se a dama dos colchões.




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